面对“三年行动计划”的成果，我们不禁要问：这三年北汽福田到底发生了哪些根本性、革命性的变化，才能在短时间内打造了一个新福田？新福田“新”在何处？
（一）思想之“新”
首先，是思想之“新”。
采访过程中，时代事业部召开的11次季度管理大会让人印象深刻。
季度管理大会，是解放思想、引领变革的大会。大会上几乎不讲成绩，只谈问题，开会的原则就是“问题导向”和“目标牵引”。
2020年4月30的季度管理大会，北汽福田副总经理、时代事业部总裁王术海讲了3个小时，其中只用了5分钟讲成绩，其他2小时55分钟都在谈价值链各个环节的问题。他说：“这些问题的解决是完成50万辆战略目标的一个必备条件，这是我们深化改革的内在动力。
“我们简单地算一笔账”——这是王术海报告中一页PPT的标题。在这张PPT里，他给2019年市场不成功的产品项目所投入的开发费用算了一笔账。“不算不知道，一算吓一跳。产品创造中难免会出现失误，但更重要的是要深刻反思并吸取经验教训。”
就如这个案例一样，时代事业部季度管理大会所提出的问题不是凭感觉的泛泛而论，全是基于业务数据的深度分析；也不是点到为止、如风过耳，而是要切实解决。
一开始，把问题拿到管理大会上摊开来说，有些分管副总会觉得面子上挂不住。但王术海跟他们沟通：“数据摆在这里，不会因为我们面子挂得住、挂不住，这个数据就变得好看了。正因为挂不住，所以才要努力去变革。”
第一次大家有抵触、第二次大家不适应、第三次人的思想就会开始转变，将关注的重点转向发现问题、解决问题。领导班子带头所发出的改革举措，在整个事业部产生了共鸣和回响。
只有捅破“面子”，才能触及“里子”；只有“反向”思维，才能“正向”发展！时代事业部勇于作这样的自我批判，源于党委书记、总经理巩月琼在北汽福田大力提倡的“较真”文化。
在北汽福田的核心价值观中，对“较真”有这样的诠释：较真务实，正视问题，走进现场，深入市场，一切以数据说话，以务实解决问题。
可以说，中国人不太喜欢较真。但对于一个企业来说，不较真就没有对错，不较真就没有担当，不较真就没有未来。
“自我批判”和“较真”，都是党的基本思想方法、工作方法、领导方法“实事求是”的具体体现。这就是福田改革最大的“底气”！
（二）机制之“新”
在北汽福田“三年行动计划”中，董事会建设是一条重要的改革举措，也是改革指挥的中枢。
董事会投资委聘任11名专家，增设董事会战略业务推进部；进一步明确董事会和经理层权责划分；落实监事会对董事会的监督机制……由张夕勇董事长亲自主持的董事会改革，推动董事会建设由“虚”转“实”，真正发挥出重大决策和战略引领作用。
北汽福田的组织和干部优化、绩效管理和激励制度也随之改革。
通过建设“小而精”的总部、扁平高效事业部以及推进大部制、一部一长制、压缩干部层级等方式，大幅度精简组织和干部规模。在改革中，既有中高层干部“下岗”，基层科室也全部取消。北汽福田并没有简单地一减了事。50多名L2以上的干部进入专家库；几百个科级干部转成了专业技术职务，并可以竞聘新的管理岗位。
与此同时，北汽福田的领导班子也敢于大胆用人、破格提拔。一大批中青年干部，带着干事创业的激情、锐意创新的意识，带领团队创造出了超预期的业绩。
对于这些干部，北汽福田看准了就用；但真的用错了，也会立刻拿下。“能者上，庸者下”的市场化用人机制，在北汽福田已经成为共识和文化。
激发这些干部胜利渴望的要素之一，是北汽福田总部对各业务主体的充分授权和资源投放。
例如，在“新”时代业务战略发布时，北汽福田就正式提出简政放权：“北汽福田总部只管战略、重大投资、领导班子任免三件事，日常经营等人权事权全部下放，推行业绩导向的创新激励机制，保障创新主体作用和市场导向作用的发挥。同时，5年内将累计投入研发资金15亿元，建立以技术和产品为核心的竞争优势；投资6亿元，加大工艺装备投入……”
激发这种胜利渴望的要素之二，是北汽福田持续推进的价值导向的全员绩效管理体系。
在“聚焦价值”的导向下，北汽福田的绩效发放发生了巨大变化：
首先，绩效差距真正拉大了。以前，业务绩效评价结果应用时，经常是被平衡掉，其结果就是大家趋于平均，价值分配变成了大锅饭。2018年，北汽福田业务绩效部分的最高值和最低值差幅达97.6%。
第二，大业务上台领奖了。以前的一个“怪现象”是，开年会上台领奖的很多都是小业务。而现在，上台领奖的全是欧曼、欧航欧马可、奥铃、时代等主力业务。
第三，绩效激励面对面。在价值分配机制明确、科学、合规的前提下，北汽福田选择了绩效透明化，不怕大家看到差距大。
2020年4月，时代事业部有39名一线工人工资过万元，超过8000元的有498名。而诸城当地的平均工资水平在五六千元。
但同时，时代事业部的人事费用率（人工成本与销售收入的比率）却下降了。也就是说，工资的增长是建立在提高劳动效率、多劳多得的基础上，这就具有了良性、可持续性。
2020年1-6月，诸城厂区产值同比增加了25.2%，今年上交地方政府的税收预计比去年翻一番。在时代事业部增长的带动下，当地供应链企业也有产业工人月薪过万。
对研发项目团队的考核、激励力度也是前所未有的。增设置项目SOP三年内的销量贡献奖和超额利润奖，单一项目的最高奖励金额比以前翻了40倍。
对于北汽福田来说，原来的研发奖励虽少，但完全是成本投入；现在的奖励看似“高昂”，但奖的越多实际上公司的收益越多，公司希望你拿奖、支持你拿奖。
这一套考核激励体系的逻辑摆在那里，但真正能够实行，需要企业领导者的改革魄力、公司的全流程的体系能力，以及企业文化的认同。
（三）实践之“新”
思想、机制，最后都要落脚于实践。
“三年行动计划”以来，北汽福田推出种种新的实践。包括“区域+场景”的市场需求调研体系、良性增长的营销体系建设以及各种营销手段和模式创新、供应链改革、以“大质量”为核心的全价值链质量运营体系、流程型组织变革、干部人才管理变革、考核和激励体系变革，等等。
面向未来，北汽福田的创新实践向何处去？张夕勇指出，北汽福田要做三个方面的创新引领者和实践者：做“创新文化”的引领者和实践者、做“核心竞争力不断提升”的引领者和实践者、做“发展是硬道理”的创新者和实践者。
2020年10月30日，在北京举办的第七届《哈佛商业评论》中国年会&“拉姆·查兰管理实践奖”颁奖典礼上，张夕勇带领北汽福田以“战略重组、聚焦主业，实现良性增长”创新实践案例，荣获卓越变革奖。
北汽集团总经理、北汽福田董事长张夕勇带领北汽福田以“战略重组、聚焦主业，实现良性增长”创新实践案例，荣获卓越变革奖。
将北汽福田“三年行动计划”的重大战略转型定义为“良性增长”，张夕勇有自己的深入思考：
他认为，企业是有“生命”的有机体，检查“他”的健康状态主要有3个指标：市场份额提升、经营性现金流为正、有高于行业平均水平的利润。
更重要的是，一个企业的领导者要解决的终极问题，是企业能不能跳出“发展周期率”？对于一个良性增长的企业来说，具有调节、调整、革新、新生的能力。“一个企业最伟大的地方，就是他在思想和实践两个方面，都不拘泥于发展周期律，跳出并打破这个‘规律’！”
“北汽集团是一列高铁，既需要火车头的强劲牵引，也需要每节车厢自己有发动机，这样才能跑得更稳、更快，在供给侧结构性改革、新旧动能转换中跑出‘北汽加速度’！”张夕勇说。
实践之树常青！北汽集团、北汽福田的改革发展，永远在路上……