【第一商用车网 原创】
一家负债3.6亿元的国有企业，员工6个月发不出工资，是如何发展成为营收2200亿元的世界500强企业的？
这一企业的“蜕变史”，就是谭旭光带领潍柴（山东潍柴控股集团有限公司）的“翻身史”。
负债3.6亿元 谭旭光如何绝地翻盘？
时代之所以在进步，只因为落后者逐一被淘汰。
在上世纪90年代末的经济洪流中，作为国有企业的潍柴，受到的冲击力度颇大——短短两年左右的时间，便从盈利8.5亿元的巅峰，跌入了负债3.6亿元的低谷，员工6个月发不出工资，破产危机已现眼前……
1998年6月19日，37岁的谭旭光被任命为潍坊柴油机厂厂长（潍柴前身）。在就职演说台上，他看到台下人虽多，但大多数迷茫而无措。他意识到，唯有改革才能让这潭死水重新焕发活力。
改革伴随的往往是“腥风血雨”，为何谭旭光敢做、敢改？
他曾这样回应过：“不是我胆大，这是一个担当和责任的问题。我带领潍柴几十年，没有一项重大错误决策。因为我是一名国有企业负责人，是在为国家看门，没有条件允许我犯错误。坚决不能犯错误，坚决维护国有资产，就是我的责任。”
担当和责任，两个简单的词语，但其承载的内容和重量却不是一般人可以扛起的。正如谭旭光所说，他不是一个人在战斗，他是一名国有企业负责人，国家永远是他最坚强的后盾。
作为上世纪90年代的老国企，干部和职工人员结构臃肿，收入完全是由工龄长短决定，职工无需多少努力，时间一到，自然而然就可以收获。那么，谭旭光在这方面的“斗争”结果如何呢？
大家先看一组数字。当时，潍柴直属单位53个，总共1.36万人，其中科室编制182个，辅助人员4400人，管理人员1550人，科级以上领导干部750多人，而一线生产工人仅3656人。其中，一个不过300人的专业工厂，管理人员就多达四、五十人。一个人的活3个人干，3个人的饭5个人吃。为了解决人员冗余问题，在不断的改革措施下，潍柴直属单位从原有的53个精简到10个，干部由750人锐减到235人，在岗职工总数由13600人减至8000人。
不过，真正改变潍柴，使其走出困境的，当属2002年的“三三制”产权改革。这个改革方案的目的，在于建立现代化企业管理制度，引入多元投资主体，打破单一国有资本构成格局，实现混改上市，彻底摆脱计划经济体制的束缚。
与此同时，在谭旭光的领导下，潍柴始终如一专注于制造业的科技创新，率先提出动力总成系统的技术解决方案。近十年来，仅发动机板块的研发投入就超过150亿元，打造了国内领先、全球一流的研发试验能力，拥有国内首屈一指的内燃机可靠性国家重点实验室。
改革换来的效果是斐然的，多年后，潍柴逐步形成了由动力总成、液压系统、智能物流这三大黄金产业链构建的企业多元化生态结构。
企业稳定了，下一步自然是扩张。
从参观外企被拒到成为世界500强 国外并购成关键
在掌管潍柴的前几年时间里，为了企业更好、更健康的发展，谭旭光意欲去国外取经，借鉴国外企业的经验。虽然成功参观了一些国外企业，但却也被某家外企拒绝参观其核心产品的生产。这次难堪的经历，不仅没有打击到谭旭光，反而强化了他的自强之心。
弱国无外交，弱小的企业同样如此。即使出现在庞然大物面前，有的可能只是斜眼一瞥的蔑视，而不会是平等对话的机会。谭旭光深知此理，他潜心发展潍柴技术。
2008年起，谭旭光开始围绕补短板、调结构，同时探索海外业务，正式开启了潍柴的海外并购之旅。尤其在全球金融危机期间，潍柴抓住机遇，先后收购了法国博杜安、意大利法拉帝、德国凯傲和林德液压集团、美国德马泰克等多家境外公司，并在印度、白俄罗斯投资建厂。
海外并购有一个“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，也就是说海外并购成功率不足30%。
然而，潍柴是幸运的，在多次并购中全部成功。这得益于潍柴通过整合国际一流的技术平台及资源，联合创新，实现了科技研发水平几何式提升。目前，这些公司都已实现盈利。至于为什么没有失败案例，谭旭光曾自曝“商业机密”，坦诚地给出四点经验：对方为什么要卖、自己为什么要买、并购过程要理性和睿智、尊重对方文化。
在这四点中，最重要的是尊重对方文化。谭旭光曾在多个场合表示过，“我们从不去侵略被重组企业的文化，而是通过文化的融合、提炼，发挥它的优势资源，做到合而不同。”
随着国家政策的利好不断，“一带一路”倡议的深入实施，潍柴有了更多“走出去”的机会，也有了更多海外并购的机会。而潍柴在谭旭光这四点经验的指导下，想必未来的并购之旅将会取得令人更加欣喜的效果。
通过并购，潍柴在2017年营收突破2200亿元，其中收入的40%来自海外业务，这在中国市场是十分少见的。
结语
从低谷到辉煌，从受制于人的窘迫，到平等对话的坦然，从负债3.6亿元濒临破产的企业，到盈利2200亿元的庞然大物。这一切的转变只因为一个人——谭旭光。虽然潍柴已经进入世界500强，但谭旭光志不在此，他的目的在于打造国际化强企，而非寻求数字化排名。
谭旭光自称“战略机会主义者”，但笔者认为其更像是“实用主义者”，他可以时刻保持清醒，知道自己需要什么，为了达到这些需要，自己要做什么。