在11月3日举行的第三届中国企业改革发展论坛上，山东重工集团有限公司党委书记、董事长谭旭光在演讲中介绍，潍柴有三个“坚决不做”，第一，非主营业务坚决不作。始终围绕着发动机主业在做、在延伸。这一年我也遇到了很多问题，前些年在有人建议我在潍坊建个酒店，我说酒店是吃喝玩乐，那东西我也不会，酒店管理我也不懂，这个东西坚决不做。房地产我更不做。金融，潍坊有一段时间想让我把潍坊商业银行接过来，我是坚决不做，我说我血里流的是柴油，我不做其他。第二，低附加值的不做。第三，我们不做重复的规模扩张。
附演讲全文：
尊敬的各位领导、各位朋友：刚才凌省长介绍我的职务，我就是潍柴的谭大胆。
我想今天给大家汇报的是制造业实现高质量发展。
首先凡是成功的企业攀进到事业顶峰的时候，都是心无旁鹜。这是去年和今年我们制造业一个很关键的词。我接下来想结合我在潍柴的实践，谈一下我是如何理解、做好国有企业的，我和曹总不一样，刚刚曹总说他是民营企业，我就谈谈20多年来对国有企业的主要负责人，我是怎么理解、怎么做的。
我想第一个是三个“必须做到”。三个“必须做到”，其实大家都明白，关键是能不能做到。我是从潍柴濒临破产，找不到厂长了，找我来做。37岁，那时候什么也不怕。其实我们在1998年前后，我们国有企业都面临同样的问题，那时候对剥离副业、建立现代企业制度都提出了一些要求，现在回过头来看，我们20年后又重新提这个问题，我想在那个时候，我们就破釜沉舟、彻底进行了改革。实际上还是回过头来就是三件事：干部能上能下、职工能进能出、员工收入能高能低。但是能做到、敢不敢做、想不想做，这是个非常重要的问题。
我们在潍柴的实践过程中，我们通过改革，在那个年代，我们把所有的副业都剥离掉了，我们这20年轻装上阵，实现了高质量发展。没有当年的改革是做不到的。现在我们研究改革的时候，还有几万人的副业没有剥离，我听了说都是笑话，为什么那个时候不改？那时候我们一个国有企业的改革成本几千块，现在没有二十三十万改不了。所以我说改革没有行不行，只有敢不敢。我们国有企业什么叫控制力？我认为控制力不等于控股，只要把国有资本放大，激活国有资本，增值国有资本这就是控股。
2009年，我又从潍柴集团组建山东重工，把潍柴集团的模式拿到了山东重工，当时在改革过程中，大家有两个经验，一个是叫总部经验，我的观点是，总部高效。当时的领导给我提出来要几统一，我回过头来没办。为什么？我说我看到了中国国有企业最大的问题就是总部经济。总部经济是一个官僚主义，是一个低效的。我们所有子公司都要到总部去求爷爷告奶奶，然后找正的还怕副的知道。所以我在山东重工，3500亿，只有70人。我说你们就是干什么？为二级公司到省政府各部门提供不同服务，管战略、管投资、管班子、管考核，8个字很清晰，70个人我们也管的很好。我们连年在全省国有企业是盈利最高的企业。
大家最近网上经常炒我，没什么可炒的，其实就是干了一点该干的事。我到国外，我30岁的时候就在国外跑，其实人家的办公室也没有沙发，最近我到了中国重汽，网上都炒我，其实就是去解决了什么？到中国重汽，就是把潍柴模式套上，大家叫强制转变观念。为什么？我给中国重汽的同志讲，你20年前的潍柴可以管20年。今天的中国重汽没时间给你了。明年商务车全球开放，2023年乘用车开放，我们怎么办？所以你改也得改，不适应也得适应。
我第一次到一线考察，我就发现我们重汽一线的车间主任当时还有沙发，我说你干什么？来车间还有沙发？当时一下把沙发撤了。重组完以后，我干的第一件事就是我早想好的，我们这些干部、在机关大楼33层上，中午出去喝个酒，回来一抹嘴，睡在沙发上打着呼噜啥也不管了。必须把机关建成高效的市场总部，把所有领导干部的沙发都撤了。然后办公室大门统统由木头门改成玻璃门，透明，全体干部员工在阳光下办公，20年前潍柴就是这样干的。大家20年就这么改过来的。
第二，坚定不移走出去。我们在全球叫响了山东的潍柴的亮丽品牌。2009年我海外收入只占21%，今天的潍柴集团海外收入38%，是一个典型的跨国集团。
第三，我们言外之意实现高质量发展。在山东新旧动能转换中走在前列。我说什么时候我们升成500强？我们每年、每季度在对标我们行业的最好的，我现在的净资产收益率19%，但是世界上有一个比我高的，44%，我说到44%的时候再升世界500强。那时候的潍柴就叫全世界受人尊敬的工业集团。
三个“坚决不做”，第一，非主营业务坚决不作。我给大家汇报一下，我始终围绕着发动机这个主业在做、在延伸。这一年我也遇到了很多问题，我是在潍坊成长起来的，前些年在潍坊有个领导让我建个酒店，我说酒店是吃喝玩乐，那东西我也不会，如果出事了就得找我。酒店管理我也不懂，我说这个东西坚决不做。房地产，房地产我更不做。金融，潍坊有一段时间想让我把潍坊商业银行接过来，我是坚决不做，我说我血里流的是柴油，我不做其他。
第二，低附加值的不做。我们的国有企业要迈向高端，我的毛利率低于20%的产品不干。大家看我的曲线，就是非核心零部件10年前就开始转移，我的粗加工早就转移完了，我们就集中在两头，一头是加大研发投入，我们的3D研发投入占43%，研发投入占销售收入的5.1%。没有这样的投入，就不可能有今天家义书记说我们要高质量发展，我一下就起来了，起来也是假的。这几年我们搞制造业就是脚踏实地，研究现场工艺，到实验室研究产品的实验数据。
第三，我们不做重复的规模扩张。我到国外大家可能都知道，谭旭光为什么到国外并购都是成功的？因为我不是并购柴油机厂，我并购起来成500亿，哪一天经济下行有完蛋了。我并的是强短板，我缺什么并什么重组什么。我们在国际上从来不讲并购，叫战略合作。他听了很舒服，在舒服过程中我们就学会了。
第三，我想讲三个“争创一流”。
一是产品技术争创一流。我们在产品上都是行业里走在前列。一个企业如果没有好的产品，做企业就是做产品，如果没有好的产品，产品没有竞争力，我做房地产去挣钱补我的产品，给政府要一点返还，最后来实现你的盈利报表，非经营性业务负的、利润总额是正的，那是政府补贴。潍柴动力什么情况？你们可以到网上查，网上资本市场最近股票又涨了10%。
二是人力资源争创一流。我这个人眼小，但是我看到人才我就眼放大。2009年金融危机的时候，我第一想法就是机遇来了，我跑到美国一待一个月，一下搂回来30个人。为什么我要亲自管？让我们的人力资源部去谈不了，因为人家一出价他害怕了。我就说我们央企的董事长也在听，我今年潍坊千个全中国高端人才，一把搂了清华5个“三清”博士，为什么要到潍坊？潍坊这个城市重要吗？但是潍柴的生态吸引了他们。所以说1000个国内的高校研究生来到潍柴，让我看到了潍柴的希望。
三是文化软实力争创一流。文化非常重要，是我们企业核心竞争力，或者是叫国有企业核心竞争力的最重要的部分。我们国有企业最大的文化优势就是政治优势，我们把政治优势和市场经济有机结合，我们才能创造出几何级数的利润。我们这些年把文化，因为我们不仅是潍坊、济南，我们跨省的还有陕西、重庆，我们跨国的有德国、法国、意大利、奥地利，文化怎么融合？有一个是可以融合的，“不争第一就是在混”，这是我们的激情文化，所有外国人都认可这个文化，他们都把这个文化挂上。
这些年有人说老谭，看着你比我们民营企业还热，我说就是信仰，对我们党的信仰，这是骨子里血液里留下来的，不可改变。
我担任主要负责人以来的几点体会，也是家义书记说你是个什么样的企业家，要回答一下。潍坊人民养育了我，山东人民成就了我，山东给了我无限大的平台。没有这样一个政府的生态和平台，就没有我的今天。我也不是给我自己干的，我就是给省政府看门的。我想叫我个人说就是两条，一是信仰，一是梦想。在这个梦想过程中，我一直坚持的是党对我的教育培养让我在这个平台上实现梦想，这是我伟大人生的追梦。
我就五句话，有很多人说我是谭大胆，新闻媒体别给我换起名，我就一个名，叫谭旭光。叫制度透明，我们好多制度不透明，我到了潍柴担任一把手，首先把制度透明。第二是坚定有效，制度对所有深都是有效的，包括我，你自己的屁股不干净，怎么监督别人？三是一把手办事公平，你没有帮派，你指望退休以后人家拿着茅台看看你？我们这个年代不需要，我们需要的是你给我创造更大的价值，我给政府交一个满意的答卷，以上率下。我们要把事情做好，我当一把手，不能凭感情做事，不能亲自在一线打冲锋，没人相信，你让下面做好，可能吗？不可能。今天的潍柴，我用20年没休过一天班，不光是我，是我们的团队也没休过一天班，我们就是这样24个小时一天天干，我们一定会成。
最后就是文化引领。今年克强总理5月24号到了潍柴，我们全体潍柴人非常激动，克强总理说，看了潍柴心情振奋，要求我们努力打造一个面向世界、竞争力强、屹立不倒的质量品牌。我给大家讲，大家都觉得我很风光，谭旭光到处去，但是我每天晚上睡不着觉，屹立不倒，至少是我死以前不能让它倒。总理走了以后我算了算帐，我说我85岁的时候能不拄着拐棍，我到那天的时候看到潍柴是一个国际化的一流企业，给山东人争了脸。
最后，我今天听了很多的大家的演讲，也有很多学习的地方，我们一定在山东新旧动能转换中，也希望我们央企的同志，包括各地的企业家共同合作，多做贡献。说的不对请大家批评直正。谢谢各位领导。