一个时代结束了。
2012年1月10日下午，江淮集团召开全体中高层会议。安徽省国资委党委副书记、副主任高伟受安徽省政府委派，宣布安进任安徽江淮汽车集团有限公司董事长，左延安不再担任集团董事长职务。
尽管对于左延安的卸任外界已是传闻纷纷，但当这一消息真的来临时，还是让人无限感慨。当天上午，左延安在与记者电话交谈中，语气平静。他说，接下来他要走的是感谢之旅，他要感谢和探望那些在他事业路途中帮助过他的重要人物。
原安徽江淮汽车集团有限公司董事长左延安
“实际上，到2009年我就到点了，到现在延长了三个年头，在安徽国有企业里面已经开了先例。过去有的说法好像是要留任到65岁，那都是大家的揣测或者期望，希望我能干到这个年龄，但并没有哪个组织确认过这件事情。”左延安说。
当时，在“安徽省国资委挽留下”，左延安继续担任江淮集团董事长的职务。关于延续任期的时限，安徽省国资委并没有明确表态，而外界传说中的“5年”时间则成为了左延安“被退休”一说的燃火点。
最初，外界关于左延安退休原由的传说可以归结为两点：第一，江淮与正道成立合资公司的意向惹恼了政府上层领导。第二，在国家鼓励兼并重组的大环境下，安徽省重启“大安汽”战略，而反对重组的左延安则是必须除去的“绊脚石”。
这些不过都是猜测，但是有一点可以肯定，左延安本人甚至其他任何一个人，都不会主动请辞。
2010年12月17日，江淮自主品牌汽车的200万辆下线仪式上，左延安立下的军令状——“江汽五年之内要达到年销售突破160万辆，总体销售收入突破1000亿元”。按照左延安“不达目的不罢休”的性格，他怎么会在目标未达成前主动离去？
业绩不佳或许是左延安离任的一个理由。
2011年，江淮共销售汽车46.65万辆，比2010年的44.25万辆增长5.40%。虽然略微高于行业平均增幅，但与当初设下的全年同比增长50%的目标相差甚远。
根据2012年3月江淮汽车发布的年报显示，在过去一年中，江淮实现营业总收入304.7亿元，同比增长2.58%。但是，归属于上市公司股东的净利润6.17亿元，同比下降46.88%。
然而，以此作为左延安“被退休”的依据却是有失偏颇。根据江淮的战略规划，“十二五”的前半段仍属于公司的“投入期”，以实现“业务结构的优化提升”。
2011年，江淮仅核心零部件的开发支出即为2.6亿元，占当年研究开发项目支出总额的25.8%，通过内部研发形成的无形资产占无形资产年末账面价值的比例为44.65%。而且，与NC2的合资项目、新能源项目，以及总体投资额21.8亿元的乘用车基地扩建项目均成为江淮“花大钱”的重要因素。
此外，“领导层换届之时，或多或少都会有业绩下滑的倾向，是下一届领导层很好的成长空间”的业内“潜规则”也是造成江淮报表不容乐观的原因之一。
“年龄到了”，已过耳顺之年的左延安向记者如此解释自己的退休。无论这个答案是否能够满足怀疑者的胃口，但这却是目前最合理的解释。根据江淮董事会三年一届的规定，如果左延安继续连任，他的正常卸任时间将是2015年。那时，左延安66岁，这对中国国有企业高管而言，是绝无可能的。
目光聚焦到继任者安进身上。
在1月10日的会议上，与高伟一同到来的还有安徽省委组织部副部长金春忠。他提到了选择安进接班的三点原因，其中一条非常关键——长期作为左延安助手的他，“工作思路清晰，领导经验丰富，工作有创举、推动工作的力度大”。
事实上，55岁的安进是比左延安资历更老的江淮人。自1975年进入合肥客车厂工作以来，安进先后担任过合肥客车总厂总质办主任，江淮汽车研究所副所长、所长，江淮汽车技术中心主任、董事、副总经理以及江淮汽车集团有限公司总经理、董事。
与左延安低调、内敛，且柔中带刚的性格不同，安进留给外界的感觉则始终是高调、活跃、刚强在外。在200万辆下线仪式上，安进的一句“我恨不能今年就做到年产销100万辆”给人们留下了深刻的印象，而“德国有奔驰，中国有江淮”的豪言壮语则让外界感到，安进带领下的江淮也许会走上一条激进之路。
不可否认，新旧领导人性格的差异也许会让企业呈现出不同的生存面貌，但是江淮的“左氏烙印”却非朝夕可去。要知道，1990年，左延安上任厂长时，在清一色的汽车国企中，江淮排名第29位；21年后，在所有国企、合资、民营汽车企业中，江淮已经进入前8名，。左延安功不可没。
离任之后，左延安直言自己“主要是休息和学习”，现在有足够的时间，自学一些感兴趣的东西，比如说照相，显得非常洒脱。记者认为，在中国汽车界屈指可数的有作为有人格魅力的汽车领袖中，左延安是当仁不让的一位。
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外表内敛内心大胆
“自强不息，坚定必胜信念；艰苦奋斗，保持创业激情；令行禁止，建立严明纪律；学习创新，持续追求卓越。”
当读到这些颇具革命味道的句子时，你会想到什么？某个企业在组织员工军训时写在墙上的标语？不，这是江淮企业文化纲领“新红军精神”的核心。在江淮内部，左延安所推崇的红军精神占有极其重要的位置。比如，工人的工作服不是普遍采用的蓝色，而是红色；厂区里每天早上八点会响起军号，全体员工下楼做操。
2006年，红军长征70周年时，江淮专门组织了一次“重走长征路”的活动，左延安特意写下“江淮汽车重走长征路，民族工业再现新红军”。同年，以“新红军精神”为主要内容的《JAC宪章》在江淮发布。
对于红军精神的推崇，也许与左延安的军旅生涯有关，在1978年进入江淮前，他曾当过兵，有着浓厚的军旅情结，江淮汽车的LOGO就是一个五角星的变体，但是在更大程度上则源于江淮的自救经历。
江淮的历史可以追溯到1964年成立的巢湖汽车配件厂。1968年，筹办中的江淮汽车制造厂试制出了两台HFC270型汽油发动机和两台载重2.5吨的载重车。
“一名不起眼的钣金工，一声不吭拿起榔头‘乒乒乓乓’敲打起来，用几张铁皮手工加工出来的驾驶室，居然和一旁的日本车一模一样！”当年纯手工的造车经历至今被一些老江淮人津津乐道，而“江淮牌”也由此诞生。
在接下来二十余年的时间里，在国家汽车政策的决定下，江淮只生产了3.8万辆汽车。到1980年代末，如同很多同时代的国有企业遇到的瓶颈一样，这家劳改工厂出身的企业也陷入了难以为继的窘境，一度靠生产沙发、旱冰鞋，甚至老鼠夹为工人发工资。
1990年，可以被视为江淮历史的分水岭。这一年，已经拥有合肥工业大学学士学位，学发动机出身的左延安被推至厂长的位置。此时，他已在江淮汽车制造厂整整干了12年，他从基层一步步做起，历任技术员、副科长、厂办主任、总经济师、常务副厂长。
事实上，在此之前，左延安并不被看好，曾经有一位领导当面对他说：“你为人太内敛，缺少魄力，是搞技术的料子，但不适合做管理。”
谁也没想到，“缺少魄力”的左延安一上任便做出了一个“大胆”的决定：“重点发展客车专用底盘，适时发展整车。”
彼时，国内一直是用卡车底盘改装客车，没有任何一家企业涉足客车专用底盘。在一次出差的旅途中，左延安突然想到，江淮为什么不能造舒适、安全的客车专用底盘呢？这是一个市场空白。
他的想法提出后，得到了同事们的响应，然而现实却是无奈的。那时江淮所谓的底盘制造车间里只有一台车床，一台钻床，一台砂轮机，一排简陋的平房。而仅一套专用的重压模具就需要500多万元。
怎么办？左延安想到了1984年上马，但长期没有产出的G427发动机。在经过多番讨论后，江淮卖掉了这条生产线，换回了300万现金，成为客车底盘项目的启动资金。
随后，江淮人集中全厂资源，将“HFC6700底盘会战”放在了一切工作的首位。到1993年，江淮的底盘销售达一万辆。在随后3年的时间里，销售增幅分别达到100%、150%和200%。1996年就一举奠定行业的领导者地位。
底盘项目成功后，江淮暂时摆脱了生存的危机，左延安也开始思考江淮未来的发展。1995年，左延安提出上轻卡项目。但很多人都公开表示反对，觉得底盘做得好好的，何必给自己出难题。
左延安有他自己的考虑：大家一哄而上的项目，必然是成本最高的时候；大家不看好的市场，却最有机会。后来的事实证明，左延安的这个决定为江淮带来了巨大的效益。如今，江淮轻卡已连续多年销量稳居行业第二，如果抛除福田轻卡销量中纳入的农用车和工程机械车，江淮轻卡则是名副其实的行业第一。
国内客车行业老大宇通客车的董事长汤玉祥曾这样评价左延安：“只有像左这样的人，才能带领江淮走出逆境。”
然而，左延安在回顾这段经历时却谦虚地表示：“1990年是个分水岭，此前汽车工业发展速度缓慢，之后20年正是我们国家改革开放后国民经济发展速度最快、汽车行业突飞猛进的20年，这20年我们赶上了，所以我也深感荣幸。”
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整合安凯成功四阶段
作为地方国有企业，江淮在自身“转危为安”后，还要接手省内濒临破产的企业，左延安将其誉为“政治使命”。在他的任内，江淮先后托管了安徽省9家困难企业，有汽车行业的，也有其它工程机械类的。
过去的十几年，正是中国市场经济蓬勃发展的时期，因为缺乏商业意识，很多地方国有企业在竞争中销声匿迹。而刚刚摆脱困难的江淮，尚未站稳脚跟便要救助别人，难度可想而知。安凯客车便是其中的一例。
安凯客车的前身是淝河汽车制造厂，以生产8吨载重卡车为业。1990年代初，卡车行业竞争加剧，淝河厂决定改行客车，并开创性地引进了德国凯斯鲍尔客车技术。后者是一家有着百年历史的高档豪华客车制造商，其产品被喻为“皇冠上的明珠”。随后，产品名定为安凯，各取自安徽和凯斯鲍尔的第一个拼音字母。
1995年，淝河厂引进的搭载全承载技术产品以过硬的质量和较高的舒适性一炮而红。为解决扩充产能所需的资金，淝河厂将客车业务剥离后包装，1997年7月，安凯汽车股份公司在深圳挂牌上市。从1994年正式投产到1998年，安凯累计销售客车1000多辆，这个数字相当于当时中国豪华客车市场30%以上的份额。
但是，随着尼奥普兰、大宇等品牌纷至沓来，国内高档豪华客车市场竞争激烈，而安凯客车则因技术引进费等问题而很难降价。1998年，安凯看到市场空白点，快速推出8.5米客车，但仓促上马的产品质量无法过关。
“那真是疲于奔命，我们都忙着四处救火，根本没时间和精力去想补救办法。”一位安凯客车老员工告诉记者。
很快，安凯停止了8.5米客车的生产，但它却无法停止资金链的断裂，据行业内人士分析，此次危机令其损失在2000万元以上。之后的日子对安凯而言可以说是每况愈下。
2001年7月20日，安徽省政府一纸政令，命令左延安去托管安凯，兼任安凯董事长。此时，安凯应付账款4亿多元，银行借款8亿多元，而营业收入也就4亿多元，工人三个月未发工资，人才流失严重。
左延安用八个字归纳了他的任务：“用人、筹饷、文化、战略”，这其中最难的便是文化整合，贯穿始终。左延安向记者回忆说，对安凯无形资产层面的整合概括为四个阶段。
第一个阶段是抵制。此时，很多安凯人还未从失掉行业老大地位中警醒过来，“并不买江淮的账” 。有些人甚至宁可无工可开，也要抵制江淮的托管。左延安认为“这是文化冲突，面对早期的抗争一定要用平和、客观的心态去认识它，而不是硬性地打压和蔑视，引导的过程尤其关键”。
意识到抗争无用后，无奈情绪开始在工厂内弥漫，而这便是第二阶段。对此，左延安用很直白的话语对安凯工人讲：“我到安凯是为什么来？是为了你们。我不坐你的车，不吃你的饭，不拿你的工资，不住你的房子，为你干活。我这个年龄，人大代表、全国劳模，什么也都有了。”这么和气地一说，工人就没话说了。
第三阶段是接受。在接受江淮的托管后，安凯调整产品结构，不再一味强调豪华，而是根据中国市场需求，生产覆盖至8～18米、价格从20万～260万元不等的客车。同时，将安凯的工厂从7家缩减为4家，增加产品价值。由此一来，安凯的销路再次打开，工人工资提高，住房问题得到解决。
得到实惠，心结打开后，双方进入了“融合阶段”。在左延安坚持下，江淮只向安凯派驻了“一个半人”，其中“一个人”指的是自己长期的助手王安江，接替左担任安凯董事长；“半个人”则指的是左自己。
随后，安凯与江淮在管理方法上进行了多层面的交流，比如让安凯的子公司领导到江淮挂职，学习设备管理、现场管理等，然后移植到安凯去，“让理念变成制度，让制度转变行为”。
左延安“四个阶段”的无形资产整合为安凯和江淮客车有形资产的最终整合奠定了基础。后来发生的事已人所共知，2003年9月，安凯集团将所持安凯客车28.12%的股权正式转让给江汽集团。2009年9月，安凯客车收购江淮客车。
整合完毕后的安凯不仅在销量上跻身国内客车行业前五，而且1+1大于2的效果正在逐步显现。一个很明显的例子便是产品技术路线，安凯开始实行“两条腿走路”，高端市场上有全承载技术的支持，而中端和普通车上，原有的现代技术则弥补了这个细分市场的空白。
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合资的目的很明确
“在国外汽车企业大举侵占中国汽车工业之时，坚持走独立自主之路”，这是长期以来左延安为江淮写下的定义，而2005年发生的“闪离”事件才真正让这句话成为这个企业的标签。
时间可以追溯到1998年，隶属江淮集团的合肥客车制造厂与现代汽车签署合约，通过技术引进生产现代客车。由此，江淮集团实现了在底盘和轻卡之外的产品延伸。
2000年，左延安再次发现了国内市场的一个空白点——多功能商用车(MPV)。虽然再次遭到了企业内部一些同事的反对，但固执的左延安相信自己对市场的直觉，引进了现代公司的H-1MPV，投产瑞风。
2002年3月，瑞风下线，当年即实现了4466辆的销量，比预期高出11.65%；2003年，瑞风实现了221.34%的同比增长率；到2005年，这款MPV便冲上了业内冠军的宝座。事后曾有江淮内部人士对记者透露，“现代一开始对于瑞风能不能打开市场是存在疑虑的，但是最后的表现韩国人还是比较满意的”。
客车和MPV的成功推动了进一步的合作。2003年，江淮与现代启动了重卡合作项目，两年后，双方联手开发的高端重型卡车格尔发问世。
无疑，前后三次与现代之间的技术合作，缩短了江淮产品创新的进程。2004年，江淮对外宣称，已与现代达成意向，双方的合作方式将扩大至资本层面，按50对50的股比组建合资公司。双方将以重卡为起步产品，争取在2010年达到10万辆的生产目标。
此时，江淮造轿车的消息已在业内广为流传，人们纷纷猜测左延安的下一个产品将是生产“江淮现代索纳塔”。然而，仅仅一年之后，现代却与广汽集团闪电签署了《广州现代商用车项目合作基础协议》，同时宣布与江淮的合作将在十年期满后终止。
对于为何现代突然“闪嫁”广汽，左延安曾多次做出说明：“控制权上谈不拢”是主要原因。江淮汽车一直重视自主研发和品牌，希望在引进资金和技术的同时不丧失控制权，而继续自主研发。这与现代的目标——完全控制生产、销售两个关键部门有不小的差距。
在与现代分手后相当一段时间里，外界普遍认为江淮将走上一条“彻底的自主道路”，即不再与外国车企有任何“纠葛”。而事实上，正是借由这件事，江淮更加明确了自己的发展方向。
2006年江淮的SUV车型瑞鹰上市。在谈及自主品牌的崛起时，左延安曾说过：“学习，一定要学习。汽车是传统产业，都看得见，摸得着。只要会学习，可以逐步缩小与国际优势企业的差距。”而瑞鹰正是江淮在引进瑞风时，消化、吸收现代技术，自主创新的结果。
与此同时，江淮又再度敞开了合资的大门。经过4年谈判，2010年9月16日，江汽股份与美国纳威司达公司(Navistar International Corporation)签署《发动机合资项目》协议；之后，又与美国纳威司达公司和美国卡特彼勒公司的合资公司NC2 Global LLC(NC2)签署《中重卡合资项目》协议。
这两份协议不仅宣告中重型卡车和柴油机发动机成为了江淮在商用车领域的下一个目标，更将左延安独立的自主理念——“汽车公司必须拥有自己的核心技术和品牌，否则丢失的不光是市场主导权，还有巨大的经济利益”落了地。
按照协议，合资公司在合肥生产和销售的中重型汽车将包括JAC Sword、Gallop和International TranStar两个品牌，但“JAC自主品牌肯定是主流”，这一点已经得到了纳威司达董事长尤斯蒂恩(Daniel C. Ustian)的认可。同时，最先引进的3.0L和4.8L发动机将可以匹配江淮现有的轻卡，彻底解决核心部件技术升级难题。
目前，这家合资公司的审批仍在进行中，一旦获得通过，国内中重卡行业无疑将掀起一场波澜。
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轿车路上的得与失
如果不算尚在审批中的中重卡合资项目，轿车已成为了左延安汽车生涯的收官之作，而至此，江淮也已经发展成为一个综合性的汽车制造集团。“企业小不是美，大也不是美，演绎从小到大的成长过程才是美。”左延安如是说。
江淮的轿车项目启动于2004年9月26日，这一天左延安正式宣布，江淮将正式进入轿车领域。
此时的中国汽车行业已开始呈现惨烈的竞争态势，在商用车市场做得风生水起的江淮为何要趟这摊混水？左延安的回答是：“如果不上轿车，三五年内，江淮被边缘化或者被重组是很有可能的。”
根据他的判断，当一个国家的GDP下降到5%后，对商用车的需求会大减。1998年亚洲金融风暴后，日本商用车企业不景气便是明显的案例。“日本的这种状态已经给了我们很大的警示。你要是追求过几年好日子、轻松日子，那没问题，但要长期做，不做乘用车不行。”
为了消除公司内部人员的疑虑，左延安把自己对产业规律与企业战略转型的必要性做成了一份长达21页的《形势与任务宣传册》，其中他提到：“汽车企业要持续经营，不做乘用车很难。江淮已经又一次走到了成败攸关的重要关口，全体员工必须团结起来。”
2005年初，江淮向国家发改委递交了生产轿车的申请报告，进入漫长的等待批准阶段。
等待第一年，即2006年，江淮16年来首次出现了企业增长速度低于全行业平均速度的现象。这一年，全国汽车行业销量增幅达25%，其中轿车业增长36%，商用车增长14%，而江淮的增长只有14%左右。
这印证了左延安上轿车的判断。2007年1月17日，当江淮终于等来准生证时，他已完成了轿车生产的各项准备工作。2007年11月，宾悦亮相上海车展。
但是时至今日，江淮轿车的销售状况并不理想，在全国同行中排名相对靠后。2011年，被江淮寄予厚望的轿车仅卖出了14.59万辆，仅完成目标的72.1%，离本应在2010年便实现的20万辆目标还有不小的差距。
现在令左延安既欣慰又心忧的可能就是他费尽周折坚决上马的轿车事业。不过，他对此还是比较淡定。继“独立自主”之后，左延安正在努力为这家企业赋予另一个标签——品质，“十二五以后，中国汽车不缺规模，但是品质好的汽车产品永远有市场”。
毫无疑问，很多汽车企业都将品质称为“产品的灵魂”，很多企业高层管理人员深谙此道，但未必每个人都熟悉产品品质管理。所以左延安强调，江淮的管理人员不仅要有品质意识，还应培养自己的品质管理能力。
左延安在谈及当前自主品牌不能令人满意的现状时曾表示，中国大多数自主品牌企业做轿车从低质低价起步，这导致了两个问题：
一是刺激了合资品牌，再加上允许合资品牌做自主品牌，“合资企业做自主品牌，就是叫旧技术，新面孔，低价格，打自主”。二是由追求规模向提升品牌转型的自主品牌碰到了天花板。要提升品质就面临着成本和价格上升，否则难以为继。
2011年4月19日，第十四届上海国际车展。江淮汽车联合300余家核心部件供应商和400多家渠道合作伙伴成立“江淮乘用车品质保障联盟”，并发布了《江淮乘用车品质保障公约》。
我们或许可以将之视为一场必须表演的秀，但相信品质一定是左延安想让江淮轿车具备的重要特质。这是他领导下的江淮汽车一直着力推进的重点，现在接班人安进开始推进江淮乘用车的营销变革——这对于江淮至关重要。
“左延安及其领导下的江淮销售团队过于低调的行事作风，适合闷声发财的商用车，但在讲究出位营销的乘用车业务上，却是一大软肋。”此间观察人士对记者表示。
安进接棒左延安后迅速宣布原来的乘用车营销公司分拆为两个营销公司，一个为轿车营销公司，销售和悦、同悦和悦悦车型；另外一个营销公司为多功能商用车公司，分管销售瑞风和瑞鹰等车型。而此时轿车营销公司和多功能商用车营销公司合并刚刚两年。
当时的合并是为了江淮轿车能够迅速有现成渠道铺货，现在随着轿车逐渐有了一定的规模以及原有的广义乘用车销量下滑(比如随着市场投放的MPV车型增多，贡献江淮汽车三分之一以上毛利的瑞风，销量下滑至5.8万辆，同比减少了近10%)，两类产品营销分开应该说是正当其时。
安进的改革不仅仅在于此，在董事长完成新老交替的同时，江淮内部也开始酝酿新一轮的人员调整，据称不少中高层职位人选开始相对年轻化。
左延安非常乐观地对记者说：“我希望这个企业能不断地进步，我也相信现在的团队是能够继承创新的。”