愿意接受记者采访，对翟威而言可能是一种礼貌，就像他所在的厦门金龙（以下简称“大金龙”）一样，对每个关注大金龙的人，大金龙总会给予应有的尊重。
作为大金龙北京分公司总经理，去年11月重回北京市场的翟威一上任就面临“楚歌”：市场占有率直线下滑，没有针对北京市场适销对路的车型，核心客户丢失……翟威在深感责任重大的同时也倍感压力。以至他见到记者的第一句话就是，“做得不好，不好说什么。”
目前北京市共有6000多辆大金龙客车运行在大街小巷，服务北京市民出行。
事实上，大金龙在北京市场曾有过两个辉煌阶段。1997-2002的五年间，那时金龙完全靠过硬的产品赢得市场，在北京一家独大，风头正劲；但随着2002年苏州金龙开始独立，地处厦门的大金龙逐渐势微，市场开始弱化。直到2005年，借奥运东风，大金龙在北京组建了一支全新营销团队，翟威正是这年被派到北京做销售，在整个团队共同协作努力下，大金龙在北京的市场份额逐步回升至14%，2006年完成近6亿元销售额。无路如何，在这个最有影响力和辐射力的市场，大金龙的奥运订单没有旁落。
但2008年后的后奥运市场，大金龙则明显沉寂了。“奥运期间整个公交订单占到我们北京市场总量的70%，这样明显集中的市场正是一个危险信号，我们在其他如租赁、团体车、郊县小公共等新兴市场反应慢了，而针对传统大客户的销售策略延续、科学营销体系建设等又比较滞后，以致优势市场也没跟上。”2009年转调吉林区的翟威对他离开后的北京市场并不愿过多评注。
但事实正是，后奥运的近三、四年，公交和旅游客车都非常饱和的北京市场显示出透支后的疲软，客车企业的目光纷纷盯向日益活跃的租赁和郊县小公共市场。在北京核心客户市场没有保持良好延续的大金龙同样在新兴市场作为不大。
记者在采访中还发现，正是北京市场对全国的辐射和品牌效应，各客车企业对订单的争夺异常激烈，同质化竞争下狠飙价格，以致许多外表光鲜的大订单后面利润所剩无几。这同样不是坚持走高端化路线的大金龙的强项。
时至今日，相对于占全国市场10%的份额比例，大金龙在北京已然探底。而对北京市场的高度集中，北京公交集团的一枝独秀，翟威坦言，“这个市场尤其遵循‘二八’原则，没有核心客户，不把大客户牢牢抓在手里，产品美誉度再高、品牌再强、零散订单再多都没用，想提高市场占有率根本做不到。”
虽然面临重重困难，但在大金龙打拼了近12个年头的翟威依然勇挑重担，“我们正在改变，一定要把最前线的真实市场需求及时反馈给技术部门，制定出针对北京市场的对路产品；另外就是市场维护，2014年的机会要把握；同时我们以往薄弱的租赁、团体车市场正在逐步渗透，戡实基础。”
虽然他所说不多，可是记者捕捉到的是：拿出最契合北京市场的产品、重点服务核心客户、挖掘细分市场契机……大金龙在北京市场正在重新定位！我们期待着它在这片最具辐射力的热土重续辉煌。