1月26日，东风商用车合资公司挂牌当日，朱界飞为记者详解其背后故事。朱曾做过13年新华社记者，后作为早期外企员工，曾服务过美国电话电报公司、爱德曼国际公关公司等知名外企。2003年他作为日产中国派驻员，在东风有限工作8年。目前仍兼任东风商用车公司传播顾问和东风有限《双赢》内刊主编。
东风商用车如何在新合资环境下，以宽容、理解、信任、双赢的做事方式，真正实现一个团队、一个声音、一个方向？
我先讲些宽背景。大家知道的东风，有东风导弹、东风火箭，还有东风汽车，东风汽车就是东风集团，但因某种客观原因把1999年在上海A股上市的东风轻型商用车股份公司命名为“东风汽车”。东风集团就是180家央企中汽车三大里的老二。“东风”概念怎么来的？不是轿车，是商用车。为什么说商用车是东风的根，原因就在于此。
46年前东风从商用车起家。东风最早的合资企业是神龙公司，做的是轿车，初期做得不太成功，做得较成功的是东风有限，2003年合资，其中就包括东风商用车。这段历史业界已做过很多评论，它是一个不可拷贝的全面合资，尽管当时引起很大争论，认为央企东风把全部财产都放到合资企业里是一种卖国行为。贾可（《汽车商业评论》总编辑）还为此写过一篇《失控的东风》，大意亦如此。但现在看来，如果当时不把东风商用车核心业务放进东风有限，也不可能托起东风日产乘用车业务的今天。历史常常由今天来写才更客观真实。
第二个大背景，东风商用车从2003年被纳入东风与日产合资大框架下，至2013年剥离出东风有限，如果说这期间东风商用车学到了什么，那就是成长过程中跟日产十年合资合作和现代化管理经验。但因日产没有中重型商用车技术，故对商用车公司产品及品牌提升度不大。
东风与沃尔沃双方谈恋爱时间较长。不像东风与日产，2002年开始接触谈判，不到一年就挂牌成立，有点先结婚后恋爱的味道，所以初期磨合变得十分吃力。东风商用车实际从2006年春夏之交开始就跟沃尔沃谈判，到现在合资正式成立，是小十年的概念，经历7年多恋爱，到2013年订婚，两年后正式结婚。
为什么是两年？
2013年1月26日，双方在北京签字，互换订婚戒指。两年后的今天双方结婚，睡到了一张床上。为什么要用两年？这里面没有太复杂因素，就是因为这两个企业太大，过程太长。如果非要找理由，就是双方对合资非常重视，甚至重视到了矫枉过正的地步。
什么意思？双方担心合资后会出现一些意想不到的问题。因此，这两年就已开始试运作，双方高管互访，关键部门干部之间交流沟通，并成立了8个涉及战略层面的预项目，比如人事、事业规划和商品等。正因为有这两年预备期，挂牌才更平稳。就像一架飞机，跑道很长，经过两年不断加速滑行，再飞上天空。如果一下飞得过猛，飞机容易颠簸，两种感觉完全不一样。事实证明，这跟东风和沃尔沃两个公司的文化相当吻合，两年预备期为后面运营所做的贡献和价值不能低估。
需要注意的是，55%对45%股比结构与50%对50%股比结构意义完全不同。东风商用车第一任董事长和总经理由东风派驻，分别是朱福寿和黄刚。副董事长顾润德（Jan Gurander）由沃尔沃派驻，他是沃尔沃集团财务执行副总裁。
但这还要仔细分析，经营管理委员会里有4位沃尔沃派驻员，一位负责生产制造，一位负责财务，一位负责子公司管理，一位负责出口业务。前3位副总经理实际已到岗一年，出口业务负责人不久前刚到位。从这里也能看出，如果没有过去十年跟日产合资经验，东风不可能把一些关键岗位交由沃尔沃来做。
以制造和子公司管理为例，尤其是子公司管理这块，东风商用车旗下有13个子公司，如总装厂、车架厂、车身厂、发动机厂等。此外，还有车桥、车厢、专用车、改装车，以及新疆公司等。业界也许会问，沃尔沃懂什么？东风自己管不就行了？这里面非常有意思。
合资的战略意义我们都很清楚，一是巩固东风商用车在国内的领先地位；二是助推东风商用车走向国际。对沃尔沃而言，则是借合资企业之力在中国拥有一席之地。沃尔沃的历史大家都知道，它跟重汽合资成立华沃并不成功。因此它也铆足了劲儿，在其全球战略中，中国不能丢。
这很简单，不只是沃尔沃，所有商用车企业都不能丢掉中国。沃尔沃愿意以45%现金投入，倘若放到东风与日产合资的2003年，它不会干，但今天就是水到渠成，一方面是它对中国市场的重视，另一方面它认可东风商用车的地位。
反之，如果没有过去多年合资经验熏陶，东风商用车也不可能有这种战略。现在双方彼此成熟，形成共同利益，挂牌时不用专门研讨企业方向，具体怎么做。沿用2003年东风日产合资经验，沿用东风公司十来年合资经验。
一个方向
细心者可以发现，不管是东风以前的合资，还是最近两年备受关注的东风PSA、东风雷诺和东风英菲尼迪，这些合资合作中都有一个共同点：一个声音，一个团队，一个方向。这个共同点已成为东风文化的核心部分。双赢理念，互相尊重，互相理解，互相信任，以合资企业利益为最高利益，东风已把这些变成企业文化核心DNA。
所谓一个方向，包括三个一致性：海外市场的一致性；巩固商用车品牌国内领导地位的一致性；沃尔沃在中国市场取得成功的一致性。而在海外市场的一致性中，一个重要方向是东风商用车借船出海。但顶层设计“新常态”下的走向世界，不应再是过去10年，国有企业或者民营企业到海外彼此打得不亦乐乎，争得你死我活，也不是如联想并购IBM般走出去的概念。东风商用车走向世界很清晰，借用沃尔沃各方资源出海。
因为是一个方向，对沃尔沃而言，不是我帮你做或者你帮我做的概念，这也是它自己的事。合资公司挣的钱，一块钱里，它有四毛五，东风有五毛五，这就有了真正走向海外市场的标杆意义。实际这两年预备期已经开始行动，两大传播事件就是很好的例子。
_ueditor_page_break_tag_
一是被称为“海上珠穆朗玛峰”的沃尔沃环球帆船赛，东风号赛船如今以第一名成绩率先抵达中国三亚，还将继续航行在蓝色海洋，凸显她“中国的东风，世界的东风”之愿景。这是一个颇具国际影响力的海上顶级赛事，是配合东风商用车走出去战略的重要传播活动，首先让未来市场的人们知道东风是谁，东风从哪里来，要到哪里去。
二是德国汉诺威车展。8年前，东风商用车在童东城（东风集团副总经理、东风有限执行副总裁）领导下就曾有个梦想，总有一天东风商用车要到汉诺威参展，这个梦想在2014年实现。参展相当成功，既出乎东风商用车意料，也出乎国内媒体人意料。
在车展新闻日现场，东风商用车展台被人山人海包围，这种景象在国内很难看到。理性而专业的传播为东风商用车挂牌运营做了很好的铺垫。好的开端是成功的一半，在某种程度上，也让刚到位的沃尔沃派驻管海外市场的副总经理省了力。
实现路径
东风商用车产品分为三大平台，以天锦为主的中卡平台，以天龙为主的重卡平台，以天龙旗舰为主的重卡高端平台。东风柳汽剥离后，东风商用车在行业排名第二。新常态下要保持领先地位并不容易。
首先这个市场前有堵截后有追兵，其次宏观形势不再像过去那样超常态发展。中国商用车市场容量也就90万辆～100万辆之间，超过100万辆的可能性不大。这个容量占据全世界三分之一，虽然我国GDP增速放缓，但相当长时间里，商用车领域都会是中国占三分之一天下。
不过，毕竟它在萎缩，而不是扩张，要维持和巩固领先地位，必须认清其艰难性。因为你是领头羊，大家都盯着你。新东风商用车公司所有员工都知道，成绩属于过去，现在要从头开始。怎么开始？通过合资，进一步提升技术、研发、管理、市场营销和商品企划能力，把业务做到海外市场去。2013年、2014年时，东风商用车已看到国内存在的危机，推天龙旗舰产品就是为了适应国内外市场新挑战和抓住新机遇。
本着产品差异化原则，在天锦中卡领域，沃尔沃没有产品；在天龙重卡上，东风很强势，未来辅以沃尔沃技术支持，将使之更强势；天龙旗舰领域，主要剑指海外，而沃尔沃善做高端，高端在中国竞争很激烈，有了沃尔沃的帮助，它有戏可唱。我个人认为，最近几年内双方肯定是优势互补。
东风商用车较大优势在于其前瞻性。当国三卖得厉害时，就已开始坚持国四战略，尽管去年失去了一些国三市场，但后来又追上来一些。今年全面实施国四时，其市场份额已遥遥领先。而在巩固和扩大国四市场时，东风商用车又已把目标定在国五甚至国六上。所以，与沃尔沃合资，会大大巩固它在国内的领先地位。
从磨合到融合
如何在新合资环境下，以宽容、理解、信任、双赢的做事方式，变冲突为磨合，变磨合为融合，变融合为高度信任，真正实现一个团队、一个声音、一个方向？显然这个过程不会一蹴而就，即使今天你做得很好，明天也还要有归零心态，因为它会反复，会反弹。我个人认为，挂牌后最大挑战不是产品，不是市场，而是如何缩短磨合时间，尽快实现融合，形成一个真正相互信任的团队。
这是个既让人寄予厚望，同时又令人担心的事情。但相信有东风商用车过去10年在合资企业文化的熏陶和磨练，有跟沃尔沃小8年谈恋爱经历，有过去2年预备期带来准结婚状态等这些基础，合资企业运营会平稳推进。
但任何时候都不应有太好的自我感觉，应始终有危机感，有学习心态，求同存异，互相尊重，善于妥协。有些事情并不能当场证明是对还是错，需要在发展中在实践中证明并改善。因此，要按照现代企业管理方式运作，要以虚心的卑微的态度学习并积极融合。
这对合作双方都一样。有时外方看起来比较强悍，具有侵略性，令人不很舒服。不能因为感觉不舒服，就一定要掰得一清二楚，没有必要。外方合作伙伴进入企业，他的出发点是来做好事，只是不同思维方式，不同做事方式可能造成不同方向的决定。但如果他是决策者，即使他错了，你也要允许开始这样的错。只有这种心态，才能把合资企业做好。而像这样的防疫针，每年都要打，再多也不多。
此外，在干部使用上还要提倡多元化，学习东风集团这十几年的成功经验，积极创新人事工作方法，注意使用具有各种文化背景、各种经验的专业人才和社会人才。这与培养东风商用车人才并行不悖，合资状态下需要有多种思维多文化的专业人才。
由于东风商用车总部在十堰，毕竟是在山城里，有人担心这会不会导致双方融合更难，或者说挑战更大？我可以斩钉截铁地说不会。十堰被称为卡车城，就像童（东城）总说的，它本身就是一个开放城市，移民城市。像这样的城市中国有三个，攀枝花、十堰和深圳。外界的担心我理解，不管怎么说它还是一个山城，从某种角度，山是被围着的概念，意味着保守。海是蓝色海洋，蓝色文明，这是自然概念使然。但十堰有移民文化，商用车有跟日产合资的经验，有东风集团跟各个国家企业文化融合的经验。总体看它一定是向好。
但不能没有这些担忧，这些担心，这些思考。要时时考虑山城文化本身固有的色彩，如何使它更开放，使它跟海靠近，跟国际化接轨？因为工厂不能搬迁，无论从社会，从地方经济，从商业，还是从成本方面考量。而十堰又是一个非常让人梦想的地方，东风商用车90%多员工出生在这里，这里是东风商用车的骄傲。
另两条主线
我坚持认为，助推东风集团未来十年战略主线和方向就是这个大金三角：东风、日产、雷诺、英菲尼迪形成一角；东风、标致、雪铁龙形成另一角；东风、沃尔沃形成第三角。做好这大金三角，就能推进自主品牌和走出去战略。因此，东风未来十年，取决于这个大金三角能不能成功。
先看东风PSA这条主线。可以说，2014年东风集团最大的成功，不是东风日产，不是东风商用车，而是东风PSA。标致和雪铁龙品牌在中国逆向增长，超过预期目标，达成70万辆销量，确实出乎意料。2013年起步往上走，2014年继续逆势增长，但把东风PSA放到中国乘用车整体市场里看，其增长仍然是“拾遗补缺”的概念。
为什么？过去大家卖得好，但它没有卖好，本来应该能做好。法国三大车系中，标致早先在广州如果合资成功，也不至于后面这样发展；神龙如果做得很好，也不至于过去几年大家都在涨时，它却徘徊不进。如今，雪铁龙、标致逆向增长，多少是弥补了过去10年品牌失却的“遗憾”，更是补充或者“抢拾”因中日政治关系恶化而被连带的日本品牌之“缺失”，是切了本属于日本车的蛋糕。
经过背水一战甚或死而后生的努力，再加上新产品全面跟进，中国消费者也蛮配合，神龙把过去没有做好的市场补上来。但我还是这样的观点，不一定今年70万辆，明年就是75万辆，后年就是90万辆。它这个“拾遗补缺”，需要有一些突破性的东西才能巩固得住。
而东风战略性收购PSA，投资8亿欧元作为PSA三大股东之一，这是东风集团十几年合资合作参与市场经济竞争的经验和远见使然。这种前瞻性做法如同雷诺1997年以小博大收购日产，多年以后都会被大家津津乐道。这次资金运作属于功夫在世外，不是卖车挣钱，而是投资挣钱。东风作为车企，能如此玩熟资本运作，除天时地利人和等机遇外，重要的是有前瞻思维，有市场竞争法则中的冒险精神，这对东风这个相对传统稳重的整车企业来说实属不易，给予再多点赞都不为过。
至于另一条主线东风日产，更具体些，应该把它改为东风日产-雷诺-英菲尼迪。东风日产这个故事已经讲了11年，11年意味着一个时代的开始和结束。这是一本书，不仅仅是汽车行业的一本书，更是中国从计划经济走向市场经济改革开放大环境下，可以进入哈佛大学案例的一本教科书。这本教科书，不能因为某个时点，某个事件和某个人的变化起落而轻易否定，或者改变，或者以偏概全。
就东风集团而言，东风日产11年发展对它的贡献绝不能抹杀。没有东风日产的发展，就没有东风集团今天这样一种被业界认为“业务最平衡最健康”的事业状态。所以，我仍然坚持这一句话，不管谁走谁留，11年后的今天，东风日产还在那里。因为11年的发展，倾注了东风集团13万员工的心血，倾注了东风日产2万员工的心血，甚至倾注了一些干部几乎一生的心血。东风集团应该为东风日产11年的发展感到骄傲和自豪。进入新时代的东风日产，因为有雷诺和英菲尼迪的加盟，力量将更强大，技术将更全面，产品将更丰富，没有理由做不好。